Mostrando entradas con la etiqueta organización. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta organización. Mostrar todas las entradas

domingo, 4 de octubre de 2026

La organización que aprende [II]

domingo, 4 de octubre de 2026
Análisis de cómo la inversión, el conocimiento y la participación se convierten en capacidades organizativas permanentes
¿Cuándo se transforma una organización?

1. Introducción

Como se ha visto, recibir una inversión no implica que sus objetivos declarados tengan viabilidad práctica. Aun asumiendo que estos objetivos coinciden con las intenciones manifestadas, la infraestructura receptora puede no estar preparada para cumplirlos. De la misma manera que comprar material deportivo no garantiza ganar una maratón, comprar un Ferrari no convierte a nadie en piloto experto o comprar un libro de física no convierte a nadie en investigador, una máquina puede instalarse, un sistema informático puede ponerse en funcionamiento, un programa de formación puede completarse o un proyecto puede alcanzar sus objetivos y, sin embargo, la capacidad de la organización para resolver problemas, coordinarse y aprender puede permanecer prácticamente inalterada.

¿Cuáles son esos impedimentos? La razón es que una empresa no está constituida únicamente por trabajadores, máquinas y recursos financieros. Está constituida también por los vínculos entre estos ámbitos: acumula conocimiento sobre sus procesos, sobre la forma de resolver problemas, sobre las relaciones entre sus distintas áreas, sobre sus proveedores y sobre las modificaciones que permiten mejorar su funcionamiento. Una parte de ese conocimiento permanece en las personas; otra se incorpora a procedimientos, rutinas, sistemas de información y formas de coordinación. Cuando puede sobrevivir a las personas concretas que lo generaron y ser utilizado por otros miembros de la organización, se convierte en una capacidad colectiva.

Esta dimensión resulta especialmente importante cuando una organización incorpora nuevas tecnologías. Adquirir una máquina o un sistema no significa adquirir automáticamente la capacidad para aprovecharlo. La tecnología debe incorporarse a una organización que ya posee determinados conocimientos, procesos y formas de trabajo. Por eso, la cuestión no es únicamente qué tecnología se incorpora, sino qué ocurre dentro de la organización cuando esa tecnología llega.

Pero esta cuestión introduce un problema adicional: el conocimiento necesario para transformar una organización no se encuentra necesariamente en el mismo lugar que la autoridad para tomar las decisiones. El problema puede resumirse en una pregunta:

¿Qué tiene que ocurrir dentro de una organización para que una inversión o un proyecto no produzca solamente un resultado, sino una capacidad que permanezca?

2. El capital organizativo que no se activa con un botón

Como se comentaba, una empresa es algo más que trabajadores, máquinas y dinero. También acumula conocimiento sobre cómo funcionan sus procesos, cómo se solucionan los problemas, qué información resulta relevante, cómo se coordinan los departamentos, qué proveedores son fiables, qué errores son recurrentes y qué modificaciones pueden mejorar un procedimiento.

Ese conocimiento no tiene una única localización. Una parte permanece en los individuos que forman la organización; otra se incorpora a procedimientos, rutinas, relaciones de trabajo, sistemas de información y formas de coordinación. Cuando estas formas de conocimiento sobreviven a las personas concretas que las generaron y pueden ser utilizadas por otros miembros de la organización, pasan a formar parte de una capacidad colectiva. En la literatura económica, esta segunda dimensión se ha estudiado bajo conceptos como capital organizativo.

La importancia del concepto está en que introduce una capa intermedia entre el capital físico o tecnológico y el resultado productivo. Una máquina puede incorporarse a una empresa en un momento determinado; la capacidad para utilizarla eficazmente depende, en cambio, de conocimientos y rutinas que pueden haberse acumulado durante años [4].

La OCDE considera el capital organizativo una dimensión importante de los activos intangibles necesarios para aprovechar las nuevas tecnologías [5]. Esto permite formular el problema de la productividad española de una manera más precisa: no se trataría únicamente de cuánto se invierte en tecnología, sino de la capacidad de las organizaciones para incorporar esa tecnología a un sistema productivo que ya posee conocimientos, rutinas y relaciones internas.

Esto resulta especialmente visible en los procesos de transformación tecnológica. Instalar un sistema de visión artificial, por ejemplo, requiere mucho más que desarrollar el algoritmo. Hay que determinar qué debe medirse, en qué punto del proceso, con qué parámetros, cómo deben almacenarse los datos, cómo se conecta el sistema con la infraestructura informática existente, qué permisos necesita y cómo se integra en el proceso productivo.

El componente tecnológico suele ser visible y atribuible a un proyecto concreto. El conocimiento necesario para integrarlo puede estar, en cambio, distribuido entre técnicos, ingenieros, responsables de proceso y trabajadores con años de experiencia. Aquí aparece una distinción fundamental:

Adquirir una tecnología no equivale a adquirir el conocimiento organizativo necesario para aprovecharla

Una organización puede incorporar una máquina, un programa informático o un sistema de inteligencia artificial y, al mismo tiempo, conservar prácticamente intacta su capacidad anterior para detectar problemas, compartir información, coordinar decisiones y aprender de los resultados. La transformación productiva depende entonces de algo más que de la incorporación de tecnología. Depende de que la organización sea capaz de absorber, integrar y acumular conocimiento.

3. El problema del conocimiento interno

En muchas organizaciones, ese conocimiento puede estar perfectamente identificado. La cuestión más difícil es otra:

¿Hasta qué punto coincide el lugar donde se encuentra el conocimiento con el lugar donde se toman las decisiones?

Una organización puede disponer de trabajadores capaces de detectar problemas, interpretar procesos y proponer soluciones sin que esas capacidades tengan una correspondencia directa con la estructura formal de autoridad. Esto introduce una diferencia entre poseer conocimiento y tener capacidad para utilizarlo en la decisión.

La investigación sobre organizaciones ha estudiado precisamente la relación entre conocimiento distribuido, centralización y rendimiento. En una muestra de 164 grandes empresas españolas se encontró una relación negativa entre centralización y rendimiento del conocimiento, mientras que determinadas formas de complejidad organizativa podían favorecerlo [4]. Este resultado plantea una cuestión más concreta: una estructura puede conocer dónde reside una determinada capacidad y, sin embargo, no disponer de mecanismos adecuados para incorporarla al proceso de decisión.

El World Management Survey ha mostrado que determinadas prácticas de gestión —seguimiento sistemático, establecimiento de objetivos, incentivos y evaluación— están asociadas con mejores resultados productivos [6]. Estas prácticas permiten introducir otra dimensión en el problema: no basta con que una organización posea conocimiento; también necesita sistemas capaces de convertirlo en información utilizable para la gestión.

La autoridad no solo distribuye responsabilidades; también determina qué información puede llegar a qué nivel, quién puede proponer modificaciones, quién puede contradecir una decisión y qué conocimiento resulta relevante para modificarla. El problema de la organización consiste en hacer compatible la estructura de autoridad con la distribución efectiva del conocimiento.

4. La participación como mecanismo de transmisión

El caso alemán ofrece un mecanismo institucional concreto para abordar este problema. El sistema alemán dispone de los Betriebsräte, consejos de empresa que ejercen derechos de información, consulta y, en determinadas materias, codeterminación. Su interés para este problema reside no es solamente que exista un canal para transmitir información, sino que ese canal pueda aportar una perspectiva que no dependa exclusivamente de la propia cadena de gestión corporativa.

La investigación reciente encuentra que los works councils alemanes pueden actuar como gatekeepers de las prácticas de gestión. Un estudio basado en datos vinculados de empresas y trabajadores encontró que las empresas con Betriebsrat tenían una mayor probabilidad de que determinadas prácticas implantadas formalmente por la empresa llegaran a aplicarse efectivamente en los niveles intermedios de dirección. Esto permite distinguir entre implantación formal e implantación efectiva [7].

La investigación sobre los Betriebsräte permite observar que sus efectos no se reducen necesariamente a una intervención directa sobre la productividad. Un estudio reciente con datos del German Management and Organizational Practices Survey encuentra que la presencia de un works council fortalece específicamente el efecto de largo plazo de determinadas prácticas de gestión sobre la productividad [8].

Esta evidencia desplaza la cuestión desde la mera existencia de representación hacia la función que desempeña dentro del sistema organizativo. En particular, resulta relevante que la representación pueda favorecer la cooperación necesaria para que determinadas prácticas de gestión se mantengan y produzcan efectos a largo plazo. La cuestión pasa así de preguntar si existe representación a analizar qué mecanismos permiten que la información y las prácticas de gestión circulen efectivamente por la organización.

Incluso en la digitalización alemana los resultados dependen del contexto. Una investigación sobre works councils y adopción de tecnologías digitales encontró que su mera existencia podía estar asociada a menores niveles de equipamiento digital, pero que en establecimientos con elevada presencia de trabajadores dedicados a actividades físicamente exigentes los works councils favorecían la adopción tecnológica [9].

Por tanto, el interés de esta institución para nuestro problema reside en que introduce un mecanismo institucionalizado de transmisión de información desde los niveles donde se desarrolla el trabajo hacia los niveles donde se toman determinadas decisiones, y puede contribuir a que las prácticas de gestión se incorporen efectivamente a los niveles intermedios de la organización.

5. Un mecanismo diferente: la employee voice

Estados Unidos proporciona otro contraste útil porque no dispone de un equivalente general al sistema alemán de Betriebsrat. La literatura anglosajona sobre organizaciones utiliza con frecuencia el concepto de employee voice: la capacidad de los trabajadores para expresar problemas, propuestas y sugerencias.

Una investigación de la Federal Reserve Bank of New York basada en establecimientos estadounidenses encontró que determinadas prácticas de organización del trabajo estaban asociadas con mayor productividad y que la participación de los empleados tenía efectos particularmente positivos cuando se combinaba con establecimientos sindicalizados [10]. Otra investigación —canadiense— sobre employee voice también encuentra que las prácticas que facilitan tanto la expresión de problemas (prohibitive voice) como la propuesta de mejoras (promotive voice) están asociadas positivamente con la innovación organizativa [11].

En Estados Unidos pueden intervenir diferentes canales de transmisión y presión organizativa. Algunos operan directamente dentro de la empresa, mediante la comunicación de problemas y propuestas; otros actúan a través del mercado laboral, como la competencia por trabajadores, la movilidad laboral o los incentivos individuales. La posibilidad de abandonar una organización cuando el conocimiento del trabajador no es reconocido o utilizado adecuadamente introduce así una forma de presión distinta de la representación institucionalizada.

Una investigación publicada en 2026 sobre la llamada worker voice gap encuentra que casi tres cuartas partes de los trabajadores estadounidenses desean tener mayor influencia de la que actualmente tienen sobre cuestiones como remuneración, condiciones de trabajo y utilización de nuevas tecnologías [12]. La comparación permite así distinguir dos arquitecturas diferentes. Alemania institucionaliza una parte de la participación dentro de la empresa mediante representación y codeterminación; Estados Unidos depende en mayor medida de mecanismos organizativos, contractuales y de mercado.

España dispone de sindicatos y mecanismos de representación laboral, pero la cuestión relevante para este análisis es hasta qué punto esos mecanismos consiguen transmitir el conocimiento específico de los trabajadores técnicos y de los niveles intermedios hacia los procesos donde se toman las decisiones. Esta cuestión resulta especialmente importante cuando las decisiones implican inversiones destinadas a transformar procesos productivos: la capacidad para identificar qué necesita ser transformado no tiene por qué coincidir con la capacidad formal para decidir dónde se invierten los recursos. Incorporar ese conocimiento al proceso de decisión no constituye, por tanto, simplemente una forma de participación laboral, sino también un mecanismo mediante el cual la organización puede identificar mejor qué necesita ser transformado.

6. Temporalidad, formación y acumulación de conocimiento

La relación entre duración del empleo y formación empresarial proporciona una primera evidencia relevante para España: un estudio de 2026 analiza 3,1 millones de ofertas de empleo españolas entre 2018 y 2024 y utiliza la reforma laboral de 2022 como experimento cuasi-natural. Las ocupaciones más expuestas anteriormente a la temporalidad experimentaron, tras la reforma, un aumento de 4,3 puntos porcentuales en la formación anunciada por las empresas. Los autores encuentran además un aumento estadísticamente significativo de la participación en formación formal en los datos de encuesta [13].

El resultado puede explicarse por un mecanismo sencillo: una relación laboral de mayor duración aumenta el tiempo durante el cual una empresa puede recuperar los costes de formar a un trabajador. La estabilidad laboral puede influir, por tanto, en la disposición de las empresas a invertir en el desarrollo de conocimientos y competencias.

Sin embargo, el aumento de la formación no permite determinar por sí solo qué ocurre posteriormente con ese conocimiento. Una competencia puede aumentar la capacidad individual de un trabajador sin convertirse necesariamente en una capacidad acumulada de la organización. La cuestión de cómo el conocimiento individual se conserva, se utiliza y llega a incorporarse a una capacidad colectiva requiere observar otros mecanismos que van más allá de la mera inversión en formación.

7. Proyectos temporales y conocimiento permanente

Los programas de prácticas introducen entonces una forma particular de experimentación organizativa. El estudiante puede aportar conocimientos recientes, trabajar junto a empleados con experiencia y desarrollar una solución que la organización quizá no habría explorado mediante sus recursos ordinarios. Pero el resultado del proyecto depende también de lo que ocurra con el conocimiento generado una vez finalizado.

Podemos distinguir así entre el proyecto que se ejecuta y la capacidad que permanece:

problema ➡️ proyecto ➡️ resultado

frente a:

problema ➡️ proyecto ➡️ resultado ➡️ integración ➡️ transferencia ➡️ capacidad organizativa.

La diferencia puede ser decisiva. El primer proceso produce una solución localizada; el segundo incorpora conocimiento al funcionamiento permanente de la organización.

En Estados Unidos existe información sistemática sobre la conversión de prácticas en empleo. La National Association of Colleges and Employers registró en 2026 una tasa media de conversión de becarios a empleados a tiempo completo del 63,1 %, la más alta de los cinco años anteriores. Esta información permite observar las prácticas también como un mecanismo de selección y entrada en la organización [14].

En Alemania existe una infraestructura institucional de observación de las organizaciones que permite abordar este tipo de cuestiones desde una perspectiva longitudinal. El IAB Establishment Panel, desarrollado por el Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, recoge desde 1993 información anual directamente de los establecimientos sobre empleo, estructura y movimientos de personal, contratación, formación, inversiones e innovación. Sus datos pueden además vincularse con información administrativa sobre las trayectorias laborales de los trabajadores [15]. La existencia de una infraestructura de este tipo permite plantear una cuestión adicional: hasta qué punto el conocimiento generado durante la incorporación de nuevos trabajadores o en proyectos temporales llega posteriormente a integrarse en las capacidades de la empresa.

En España existen observatorios universitarios y mecanismos de seguimiento de las prácticas y de la inserción laboral, aunque la información aparece distribuida entre distintas universidades e instituciones. En 2025, el Subgrupo de Observatorios Universitarios de Empleo de la CRUE impulsó el estudio Talento Universitario y Empresa, elaborado con la participación de más de cincuenta universidades y basado en la perspectiva de casi 7.000 empresas españolas sobre formación, competencias, contratación y relación universidad-empresa [16]. La aparición reciente de una iniciativa de este alcance resulta significativa: sugiere que la necesidad de observar de manera más integrada la relación entre el talento universitario y las organizaciones ha adquirido una importancia suficiente como para impulsar un esfuerzo coordinado de mayor escala.

Sin embargo, no hemos encontrado una estadística agregada comparable que permita seguir sistemáticamente el destino de los proyectos realizados por becarios o estudiantes: cuántos se implantan, cuántos continúan desarrollándose después de la estancia, cuánto tiempo permanecen las soluciones en funcionamiento o qué proporción de sus resultados se incorpora al conocimiento organizativo. En definitiva, no se trata solo de mostrar la ejecución o la implantación de un proyecto, sino de observar su impacto sobre la capacidad organizativa una vez se apagan los focos.

8. Conclusión

Una inversión o un proyecto no se convierte automáticamente en capacidad productiva por el hecho de alcanzar sus objetivos. Entre el recurso utilizado y la capacidad que finalmente queda en la organización existe un proceso de incorporación de conocimiento que depende de cómo está organizada la empresa.

La organización necesita poder identificar los problemas, hacer llegar el conocimiento allí donde se toman las decisiones, integrar las soluciones en sus procesos y conservar aquello que se ha aprendido. Para ello importan tanto las estructuras formales de autoridad como los mecanismos que permiten transmitir información desde los niveles donde se genera el conocimiento. También importan las condiciones que hacen posible invertir en las personas y mantener dentro de la organización los conocimientos adquiridos.

La formación puede aumentar las competencias individuales, pero no garantiza por sí sola que esas competencias se conviertan en conocimiento colectivo. Del mismo modo, un proyecto puede producir una solución eficaz sin que esta llegue a incorporarse a las rutinas, procedimientos y capacidades permanentes de la empresa. Por eso, la cuestión relevante no es únicamente si una organización ejecuta una inversión, completa una formación o desarrolla con éxito un proyecto. Es qué puede hacer después que antes no podía hacer, o qué puede hacer ahora de una manera que antes no era posible.

La transformación organizativa comienza cuando el resultado de una inversión deja de ser solamente un resultado y pasa a formar parte de la capacidad de la organización.

9. Bibliografía

[4] Claver-Cortés, E., Pertusa-Ortega, E. M., y Zaragoza-Sáez, P. C. (2008). «Organizational design and knowledge performance: An empirical study». Intangible Capital, 4(3), 166–190. https://doi.org/10.3926/ic.80 [volver]

[5] Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2019). «Digitalisation and productivity: A story of complementarities». En OECD Economic Outlook, Volume 2019 Issue 1. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/b2e897b0-en [volver]

[6] Bloom, N. y Van Reenen, J. (2010). «Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?» Journal of Economic Perspectives, 24(1), 203–224. https://doi.org/10.1257/jep.24.1.203 [volver]

[7] Grund, C., Sliwka, D. y Titz, K. (2024). «Works Councils as Gatekeepers: Codetermination, Management Practices, and Job Satisfaction». Labour Economics, 90, 102563. https://doi.org/10.1016/j.labeco.2024.102563 [volver]

[8] Jirjahn, U., Laible, M.-C. y Mohrenweiser, J. (2024). «Management practices and productivity: Does employee representation play a moderating role?». Human Resource Management Journal, 34(1), 236–254. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12526 [volver]

[9] Genz, S., Bellmann, L. y Matthes, B. (2019). «Do German Works Councils Counter or Foster the Implementation of Digital Technologies? First Evidence from the IAB-Establishment Panel». Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik, 239(3), 523–564. https://doi.org/10.1515/jbnst-2017-0160 [volver]

[10] Black, S. E. y Lynch, L. M. (2001). «What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innovation». Federal Reserve Bank of New York Staff Reports, n.º 118. Federal Reserve Bank of New York. [volver]

[11] Shin, D., Woodwark, M. J., Konrad, A. M. y Jung, Y. (2022). «Innovation Strategy, Voice Practices, Employee Voice Participation, and Organizational Innovation». Journal of Business Research, 147, 392–402. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.04.015 [volver]

[12] Hertel-Fernandez, A. y Kochan, T. A. (2026). «The Worker Voice Gap: How Much Say Do Workers Want—and How Much Do They Actually Experience?». Upjohn Institute Policy Papers, n.º 2026-041. W. E. Upjohn Institute for Employment Research. https://doi.org/10.17848/pol2026-041  [volver]

[13] Adrjan, P., Jessen, J. y Victoria Lanzón, C. (2026). «Restricting Temporary Contracts Increases Firm-Provided Training: Evidence from Spain». CESifo Working Paper, n.º 12594. CESifo, Munich. https://doi.org/10.65864/nwcierg85i [volver]

[14] Gray, K. (2026, 3 de abril). «Intern Conversion Rate Hits Highest Mark in Five Years». National Association of Colleges and Employers (NACE). [volver]

[15] Bellmann, L., Gensicke, M., Kohaut, S., Möller, I., Schwengler, B., Tschersich, N. y Umkehrer, M. (2024). «IAB-Betriebspanel (IAB-BP) 1993–2023». FDZ-Datenreport, 10/2024. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). https://doi.org/10.5164/IAB.FDZD.2410.de.v1 [volver]

[16] Borrás Talavera, M. D. y Ramírez Romero, J. M. (coords.). (2025). Talento universitario y empresa: valoración de perfiles, contratación y futuro del empleo en España. McGraw Hill. [volver]


Extracto del artículo publicado originalmente en la plataforma LinkedIn ampliado y adaptado al formato blog.

sábado, 1 de octubre de 2022

Cómo arreglar el Mundo

sábado, 1 de octubre de 2022
La resignación parece haberse convertido en el mantra de nuestro tiempo. Aceptamos un futuro gris como la mejor de las opciones, renunciando incluso a soñar con alternativas. La sociedad actual, rígida y carente de imaginación, nos empuja hacia una distopía que se presenta como inevitable. Sin embargo, un pequeño grupo de personas, rebeldes con causa, se alza contra la resignación y apuesta por la imaginación como herramienta de cambio. Imaginar un futuro mejor es un acto de rebeldía en sí mismo, una afrenta al poder establecido que busca mantenernos dóciles y conformes. Este proyecto se llama Tecnofuturos, un espacio donde la imaginación desafía al fatalismo y construye un futuro alternativo, donde la justicia social, la sostenibilidad y la colaboración sean los pilares fundamentales. Este artículo es mi pequeña contribución a este proyecto colectivo. Una invitación a rebelarte contra la resignación, a soñar con un futuro mejor y construirlo juntos:

Cómo arreglar el mundo

Por Lino Moinelo

Versión final del artículo publicada originalmente en Tecnofuturos.

Una persona sosteniendo un globo terráqueo

Un viaje de mil millas comienza con un primer paso. 

—Lao-Tse

Nuestro planeta tiene una población de varios miles de millones de personas y ninguna de ellas sería capaz por sí misma de arreglar los problemas que con toda seguridad le afectan en el día a día. Es decir, puede hacer frente a ellos como individuo, puede solucionar sus necesidades inmediatas personales o tal vez, las de su familia. Si es un jefe de estado, entre los viajes en avión oficial para asuntos random y las vacaciones en yate, igual le da por arreglar alguno de los problemas que afectan al territorio en el que dice que trabaja. El resultado es que nadie está ocupado en resolver de origen los problemas que, aunque nos afectan localmente, sin embargo, tienen una causa global. Naturalmente que el peso de la participación en el problema no es igual para todos. Es decir, hay incluso individuos que no solo no hacen nada para solucionar ciertos problemas, sino que su forma de vida está directamente relacionada con actividades que se ha acabado evidenciando que son dañinas[i], como, por ejemplo, consumo de tabaco, consumo de combustibles de origen fósil o especular con el dinero, el cual debería ser un medio de intercambio, no un fin en sí mismo. Actividades para las que ya existía en su día la suficiente información como para poder prever los problemas que podría ocasionar en un futuro pero que, a pesar de todo, acabaron sucediendo. Debido a esta situación, definir cuáles son los problemas se convierte un acertijo circular en el que parece que nos atascamos cada vez que se intenta dar un paso en su solución. El problema de definir el problema.

Porque si se desea arreglar algo, será necesario identificar primero aquello que se desea resolver. Este es un punto decisivo ya que según como se defina el resultado va a depender enormemente de ello. Además de que cualquier sesgo ideológico o preferencia cultural, económica o social que se filtre, va a marcar como a una res la propuesta y va a ser rechazada por aquellos que la identifiquen con una ideología  ajena. A pesar de que una solución a un problema no debería tener impedimentos subjetivos o  ideológicos. Si tienes una tubería rota en casa no contratas a un fontanero que tenga tus mismas opiniones, sino a uno que te arregle el problema. Obviando la necesaria educación y amabilidad que cualquier profesional debe tener ¿Por qué no hacemos lo mismo con el planeta?

Según a quien se pregunte, la respuesta va a ser diferente con gran probabilidad. Sin embargo, la heterogeneidad de respuestas no debería ser un inconveniente si estas son consecuencia de la voluntad de encontrar una solución. Sí que lo es el inmovilismo, el dogmatismo y la contaminación cultural y política que en muchas ocasiones la acompaña, en definitiva, «ruido» que entorpece la comunicación. La sociedad vive muy influida por un ambiente político polarizado y sectario, circunstancia que también hay que incluir dentro de la definición del problema, porque además de definir una situación, hay también que elaborar un mínimo plan u hoja de ruta para llevar a cabo las medidas necesarias. Es decir, propuestas como que «todo el mundo tenga educación y sanidad públicas» puede ser razonables, pero en la práctica encontrarse con diversos impedimentos o que, por muy bien intencionados que sean, no ocurra lo mismo con su viabilidad o con el rechazo que produzcan por un motivo u otro en una parte de la población. En definitiva, no se trata únicamente de tener razón, sino, además, de ser coherente y convincente teniendo en cuenta a quien se dirige.

Esta sería una de las principales diferencias respecto a las clásicas estrategias de comunicación políticas: los partidos elaboran sus programas y campañas de difusión únicamente para un sector de la población donde creen que pueden maximizar el resultado. Nadie, ninguno de los partidos políticos existentes en todo el planeta tiene probablemente un plan para solucionar los problemas del mundo. Las ONG probablemente tampoco, no solo por el aura de sospecha de tendenciosidad política, sino porque no abordan el problema de manera completa. Cada movimiento crea su propia receta en función de una parte del mismo escogido por motivos válidos, aunque tal vez arbitrarios: animalismo, ecologismo, veganismo, todas estas opciones son maneras de enfrentarse a problemas reales pero cuya solución es parcial.

El problema del problema

¿Qué es un problema? «Problema» es una de esas palabras que se usan con tal vez demasiada frecuencia para señalar toda situación que no nos facilita una cómoda y placentera vida. Sin embargo, tal vez el problema es precisamente el esperar que todo va a ser como tú quieres y que te va a venir «rodado». Hablando de rodar, supongamos un automóvil en el que nos trasladamos y súbitamente comienza a emitir un ruido: una avería. Pero no existe automóvil que no tenga averías en algún momento de su existencia, la aparición de una de ellas no debería sorprendernos. Por ello, las compañías de seguros tienen servicios de asistencia. Así mismo, el automóvil tiene sistemas de diagnóstico que además de avisarnos para prever su aparición, pueden también servir de indicación del origen de la avería y ayudarnos para tal vez, realizar una intervención simple que la solucione o mejor aún, a preverla. La cuestión es que el mundo a nuestro alrededor tiene una manera de funcionar, es la que es ―aunque no lo conozcamos con total precisión― y nuestras ideologías no hacen más que entorpecer la debida atención al funcionamiento de las cosas, ignorando su manera de proceder adecuada pensando que «no va a pasar nada». Esto es lo que se debería definir como problema.

Lo que nos mete en problemas no es lo que ignoramos, sino lo que creemos saber pero que en realidad ignoramos.

—Mark Twain

El inconveniente es que la sociedad occidental está alejándose cada vez más del camino del conocimiento[ii]. Un occidente que lo tenía todo a su favor, sin embargo, ha sido arrastrado por sus propias incongruencias al no admitirlas e ignorarlas. Tras la Segunda Guerra Mundial se quiso creer que con culpar a los nazis el mundo occidental quedaba expiado de sus defectos. Se volcó en culpabilizarles en exclusiva en lugar de comprender cómo se había llegado a esa situación, es decir, de comprender las causas. De manera deliberada o no, han transcurrido décadas mirando hacia otro lado, ignorando el elefante en la habitación y confundiéndolas con los síntomas. Debido a esta manera de proceder mitigando los síntomas sin atender su origen, las advertencias efectuadas desde las últimas décadas desde diversos ámbitos científicos, políticos y sociales han sido ignoradas sin importar los datos expuestos, simplemente por no ser populares. Por no ser lo que la gente quería oír. Las instituciones políticas de cada estado, que son las únicas con autoridad para responder en consecuencia, continúan con sus políticas locales por encima de todo. Aunque algunos países apuestan por acciones alternativas, no se ven acompañados, por lo que su efectividad es nula o, en cualquier caso, insuficiente. En definitiva, se tiene consciencia del problema a nivel local de manera puntual, pero no a nivel global, lo que hace que sea ignorado y campe a sus anchas cual rey desnudo que cree ir elegantemente vestido.

¿Quién habla en nombre de La Tierra?

El conocido astrofísico y divulgador Carl Sagan mostraba ya en los años 80 su preocupación por la inexistencia de una voluntad, individual o colectiva, que representase a la Tierra[iii]. No para entablar contacto con inteligencias extraterrestres, sino para hacerlo con nuestra propia especie. Se habla, se discute y se lucha entre nosotros, expoliamos los recursos, los acaparamos para luego malgastarlos sin criterio, sin ser conscientes como colectivo que ocupamos un lugar limitado, acotado a la biosfera de nuestro planeta. A pesar de todo, décadas después de que el tristemente fallecido científico y divulgador planteara su interrogante, aunque las amenazas no son exactamente las mismas, sigue sin existir esa «consciencia global» que lo sea del camino que está tomando la especie que domina toda su superficie y con potencial para su completa devastación. Nuestro planeta es como un gigantesco autobús cuyo conductor se ha desvanecido, mientras que los pasajeros observan aterrorizados —al menos aquellos que se toman la molestia en preocuparse— el gran abismo que bordeamos sin que puedan hacer nada.


La cuestión pues no es establecer una lista de problemas[iv] más o menos evidentes y a partir de ella elaborar una agenda en la que se detallen los pasos a realizar para solucionarlos según un criterio especifico ―y probablemente criticable―. Esta forma de proponer reformas atacando los síntomas en lugar de las causas, por obvios y justificados que puedan parecer, posee irremediablemente un carácter efímero. Es ahora cuando se hace insoportablemente evidente los efectos de la acumulación inconsciente de malos hábitos generados en tiempos de bonanza económica que nadie discutía, por disparatados que fueran si se analizaban con cierto rigor. «Es el progreso» decían, pero ¿de quién? ¿hacia dónde? Cuando lo que era evidente para colectivos de teóricos como científicos o sociólogos[v] cuya influencia política era y es escasa o nula, se convierte en crudamente palpable a nivel físico y en un problema para los que sí tienen capacidad política, es entonces cuando se toman medidas, tarde, mal y con prisa, para solucionar simplemente los síntomas en el corto plazo, olvidándose de las causas. El problema no es la falta de capacidad de los gobiernos para quitarse de encima problemas acuciantes, sino la inexistencia de una entidad que evite que se repitan una y otra vez los errores de siempre o que evite la aparición de otros nuevos que solo son evidentes para quienes se preocupan en el largo plazo.

Estado Tierra

Por supuesto, la tentación de crear un «gobierno global» surge de manera ominosa y para algunos seguramente también, escandalosa. Con el actual conocimiento y nivel de implicación de las sociedades, dicho supuesto «Estado Tierra» no sería más que una réplica a gran escala de todos los problemas de falta de representatividad, de legitimidad y de dependencia de intereses ajenos al verdadero objetivo que, a nivel local, ocurre en la práctica totalidad del globo. Antes de todo esto hay que crear una estructura social con la suficiente horizontalidad como para escuchar todas las voces, un nuevo tipo de organización que no tome parte directa en las decisiones, pero sirva de fundamento de las mismas, de manera transparente y abierta. Un lugar donde se puedan poner sobre la mesa todas las cuestiones para investigarlas, debatirlas y proponer soluciones cuya construcción e implementación se haga de manera igualmente participativa, no a costa del esfuerzo o del dinero de otros. Una organización cuya autoridad emane del respeto y de la admiración, no del temor a represalias.

En definitiva, no se trata tan solo de tomar decisiones políticas, sino de que lo sean de calidad. Que lo sean con el menor ruido, filtro, demagogia o intereses ocultos ¿Cómo puede lograrse esa organización?

Esa es precisamente la pregunta que como sociedad global se ha de intentar responder. Cada uno de nosotros tiene capacidad para imaginar soluciones, nuestro cerebro puede conectar conceptos e ideas y crear resultados genuinos y originales, aunque partan de ideas anteriores. La Humanidad ha desarrollado el método científico por el cuál una propuesta debe ser puesta a prueba por el resto de la comunidad, en el que el principal interés es el prestigio y la satisfacción de aportar algo de valor a la sociedad de la que forman parte. Fuera del ámbito científico estas organizaciones también existen, aunque mucha gente desconoce por completo su existencia y dudan, además, de la posibilidad de que así sea. Sin embargo, ahí están. Un ejemplo paradigmático son las llamadas de «código abierto» ―open source―: agrupaciones de programadores que no tienen una estructura jerárquica ―como las heterarquías[vi] o también las adhocracias[vii]― que realizan su labor sin esperar una compensación material, más que la colaboración del resto de los miembros en las mismas condiciones a la hora de solucionar los problemas o dar respuesta a las necesidades que surgen. Alguien podría objetar que estas son agrupaciones de carácter marginal sin apenas influencia en el mundo «real» ―el de jefazos gordos y autoritarios que parece que sin ellos el mundo vaya a desaparecer, aunque sea tal vez, al contrario―. Bien, pues resulta que gracias a estos grupos de personas especializadas que aportan sus conocimientos por el deseo de mejorar la vida de todos, mantienen sistemas tecnológicos de los que dependen incluso gigantes como Google o Twitter[viii] y de los que nos beneficiamos todos.

Tampoco se trataría de derrocar gobiernos ni de descartar las actuales organizaciones ―tal vez sí de estimular su reforma― aunque se hayan demostrado incapaces de manejar los retos que como especie nos enfrentamos. Inspirados en la idea de las mencionadas organizaciones basadas en el apoyo mutuo, podría crearse una especie de foro mundial cuyo objetivo fuera el de compartir ideas y crear propuestas de solución. Instituciones alternativas[ix] que funcionasen de manera paralela a las actuales organizaciones políticas, aprovechando los actuales marcos legales, pero usándolos conforme a decisiones acordadas por estas instituciones alternativas sociales. Como se ha comentado, estas no tendrían un carácter impositivo ni pretensión de homogenizar, sino servir de plataforma para que la sociedad pueda articular sus propias respuestas a problemas ocasionados por la falta de perspectiva e inoperancia de los actuales responsables, supeditados a la ganancia inmediata. En definitiva, un lugar donde la visión de futuro sea compartida y sirva como herramienta para construirlo[x], en lugar de estar abocados a crisis cíclicas la mayoría de las veces ocasionadas por estimular economías basadas en la especulación, en lugar de partir de un estudio realista de los recursos actuales, la población existente y sus necesidades como individuos.

¿Cómo llevarlo a la práctica? La respuesta es simple: no lo sé. Pero de lo que estoy seguro es que se ha de empezar compartiendo estas inquietudes con tu entorno. Si no somos capaces de poner en práctica estos principios en nosotros mismos, entonces no vale la pena pretender algo más. Es decir, la solución no ha de venir de ti, de tu vecino, o del otro el de la moto. Ha de venir de todos. Por tanto, tal vez una de las primeras páginas de esa hoja de ruta que se ha escribir como especie global, es la de la educación. Habrá que empezar con didáctica, mucha y paciente didáctica. En cuanto a las posibilidades tecnológicas, la misma que está provocando la mayoría de los problemas energéticos, económicos y sociales, ha de servir también para crear una extensa red que nos conecte, sin caer en los errores que hasta ahora se han cometido al convertir la Internet pública en una serie de nodos controlados por los mismos inoperantes gobiernos, o unas redes sociales dominadas por corporaciones con interés mercantilista y destinadas a someternos. Algo de lo que se aseguran manejando nuestro inconsciente, pero esto forma parte de otra historia.

El otro reto importante es no caer en la megalomanía ni la egolatría. Creerse los «salvadores» del mundo, estar por encima del resto y creerse en posesión de la verdad. La humanidad ha demostrado durante siglos que puede ser muy cruel con sus congéneres en cuanto surgen estos conceptos «superiores». Incluso recientemente, experimentos sociales han demostrado que se puede ir todo de las manos fácilmente[xi],[xii],[xiii]. Llevar a cabo esta propuesta similar a la utopía abierta[xiv] de Stephen Duncombe, implicará sortear el ineludible escollo de la auto-legitimación. Nada surge de la nada, excepto nuestras ideas. Y esta, como todas las demás, no tendrá más merecimiento de existir que el que cada uno de nosotros desee darle. Cualquier intento de ir más rápido implicará el riesgo de caer en algunos de los errores tantas veces cometidos anteriormente, por bien intencionados en teoría que en sus inicios lo fueran. Pero al mismo tiempo, deberá ser lo suficientemente clara y firme en su definición para que no se vea deformada en sus aspiraciones o para que un grupo minoritario tome el control. Aunque no deberá tener una forma jerárquica, sí que deberá prestar atención a los que más y mejor aporten, para no verse ahogada por lo trivial o superfluo.

Quizás si logramos conectarnos cada uno de nosotros como iguales, pero dedicados a tareas concretas y formado una enorme red planetaria al igual que las neuronas de nuestro cerebro, emerja entonces una consciencia colectiva que pueda hacer frente a las vicisitudes globales que como tal se ha de enfrentar. De esta manera, el futuro, nuestro futuro, el de todos, podrá ser construido. Puede que sea esto el progreso, cuando la labor colectiva espontánea produce un resultado mayor que la suma de sus partes. Lamentablemente, nuestra generación no lo va a ver, pero con suerte algún día, las generaciones posteriores que se hayan educado en esta coyuntura, puedan construir un futuro mejor que el presente. Uno en el que tengamos el honor de ser recordados.


viernes, 12 de febrero de 2016

Las cinco características de un equipo ideal según Google

viernes, 12 de febrero de 2016
Google ha investigado extensamente sobre cuales han de ser las habilidades y qué personalidad ha de tener un buen gerente en su empresa. Pero por lo visto, llegó un momento en el que se dieron cuenta de para lograr buenos resultados, el resto de la fuerza laboral con la que habían de coordinarse eran tanto o más importantes.

En 2013, el gigante de Internet decidió averiguar la magnitud de este problema. Concluyó que de los 37000 miembros, sólo 6000 de ellos eran gerentes o directores ¿Eran los otros 31000 miembros del personal tan efectivos como pensaban que eran los líderes que habían puesto a su mando?

Para salir de dudas pusieron durante dos años a un grupo de investigadores en la compañía analizando más de 180 equipos y entrevistándose con cientos de empleados. Su misión consistió en encontrar la «receta» del «equipo ideal» o dream team: «Estábamos decididos en encontrar la mezcla perfecta entre personalidad y habilidades necesarias para un equipo galáctico —un becado en Rhodes, dos extrovertidos, un ingeniero que lo pete en AngularJS, y un doctorado», como explican en su blog, re:Work.

Sus resultados no podían haber llegado más lejos de lo que esperaban inicialmente. Resulta que el secreto para lograr un equipo de alto rendimiento reside no tanto en los individuos que lo componen como en la dinámica general del grupo: «Quienes son los miembros del equipo importa menos que cómo interactúan entre ellos, estructuran su trabajo y visualizan sus contribuciones». La investigación realizada por Google encontró que los equipos de alto rendimiento siempre presentan estas cinco características:

Las cinco características que Google ha encontrado que definen a un equipo ideal
Fuente: elaboración propia con Piktochart. Datos: ver fuente del artículo

Según su investigación, la parte más importante —por encima incluso del cumplimiento de plazos y el estricto seguimiento de directrices— de la dinámica de grupo es la seguridad psicológica o la habilidad para tomar riesgos sin temor de lo que piensen los compañeros del equipo en caso de que no todo salga perfecto u ocurra algo inesperado. Algo que puede ocurrir en cualquier momento, pero sobre todo, cuando se están probando nuevos caminos y en general, en todo proceso de innovación.

En definitiva, lo que marca la diferencia con organizaciones rancias y ancladas en viejos y obsoletos paradigmas condenadas a la ruina humana y a la monótona rutina, es el trato entre sus miembros. En esos viejos paradigmas lo que predomina es lo contrario de lo que Google recomienda: miedo a proponer cosas nuevas y mucho menos a ponerlas en práctica, debido a la cultura de desprestigio y burla de todo aquel que intenta dar un paso más. Todo fomentado desde las direcciones de las organizaciones, que prefieren la sumisión a la creatividad.


Fuente: World Economic Forum
Suscribirse a: Entradas (Atom)